第八章 组织行为与管理

【简答题】

1．简述组织结构设计时应考虑的关键因素。

答：（1）工作专门化。（2）部门化。（3）命令链（4）控制跨度。

（5）集权与分权。（6）广正规化。

2．简述组织变革的动力因素。

答：促使组织变革的起因主要来自外部环境和内部环境两个方面：

（1）组织变革的外在压力：①社会政治压力；②技术进步压力；③市场压力

（2）组织变革的内在动力：①企业战略；②组织成员特征；③组织成长。

3．简述推行者和变革机构克服变革阻力应采取的策略。

答：罗宾斯提出了六种应对变革阻力的策略：

（1）教育与沟通。（2）参与变革决策。（3）促进与支持。

（4）谈判。（5）操纵和合作。（6）强制。

4．简述组织发展与组织变革的关系。

答：（1）组织发展是一种动态的组织变革。

（2）组织发展需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段。

（3）组织变革的目的是使组织得到完善与发展，更奋效地行使组织的各种管理职能。

（4）和组织变革相比较，组织发展更重视两点：强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身 对成员行为活动的影响方式。

（5）这两点的共同着眼点，就是通过改变组织成员的行为活动来达到提高组织效益的目的。

【论述题】

1．联系实际论述工作设计的主要内容以及具体设计方法。

答：工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责、工作关系、工作结果和工作结果的反馈等五个方面：

（1）工作内容。

工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面。

（2）工作职责。

主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。

（3）工作关系。

表现为协作关系、监督关系等各个方面。

（4）工作结果。

包括工作数量、工作质量和工作效率和效益等具体指标。

（5）工作结果的反馈。

包括工作本身的直接反馈和来自别人对所做工作的间接反馈。

工作设计的具体方法

（1）针对工作内容进行设计的方法

①工作职务轮换是将员工定期地从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位，以使员工对不同的工作有更多的了解，并给予员工长期从事一种单一工作的枯燥乏味的感觉，达到提高生产效率的目的。

②工作扩大即扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状况，以改善工作和生活质量。

③工作丰富化是指工作的纵向扩大，增大员工在工作计划、决策参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。

（2）工作时间设计的方法

①弹性时间制——给予员工在上下班时间上一定的自由处理权。

②压缩周工作时间——最常见的形式是：“4/40”，即每周工作4天，一天工作10小时。

③缩短工作时间是指每周工作日减少到4天，每天仍保持8小时工作时间，即实行32小时工作制。

④工作分享——对于一些任务繁重的工作和不能坚持全日制上班的特殊员工，可以采用工作分享的办法来完成工作任务。

⑤电子办公也被称之为“在家办公”。在这种工作方式下，员工在家处理工作并把工作结果通过电子方式传送到公司。

1. 试述组织发展的内容以及干预措施。

（1）组织发展的内容就是引导组织变革与发展的方向，它决定着组织变革活动的性质和规模。发展方向大致分为四方面内容： 
①以人为中心的组织发展。 
②以任务和技术为中心的组织发展。 
③以组织结构为中心的组织发展。 
④以组织与环境相适应为中心的组织发展。 
（2）组织发展的干预措施： 
①敏感性训练。敏感性训练是使我们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术。开始敏感性训练时，没有领导、没有权威、没有权力地位。参加者开始谈话之前要处于一种真空状态，这是必须的。通过对话，人们开始深入认识自己和他人。应鼓励参与者在别人看他们时，他们也要看看自己。如果他们想改变，就要试着去做。 
②调查反馈法。这是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。包括调查问卷、面谈等方式。 
③过程咨询。 ④团队建设。 ⑤群体间关系的开发。