企业项目管理

1. 项目的概念及含义；

一种是“任务”视角，即项目是一次性任务;另-种是“组织”视角，即项目是临时性组织。

2. 项目链条、项目网络、项目组合的概念及其三者的区别；

（1）项目链条是指在某个观察时间区间内的组依次执行的项目。.

（2）项目网络是指在某观察时点的组紧密关联的项目。

（3）项目组合叫是指在某 观察时点、某-特定范围的所有项目。

（4）三者的不同在于:项目链条和项目网络中的项目间都至于存在某种直接的联系，而项目组合中的项目间则可能有直接的联系，也可能没有直接的联系，因而会有不同类型的项目组合。

3. 战略项目管理；

战略项目管理则是指在企业组织环境中代表企业层面对项目进行管控和支持，协调项目与战略目标的一致性及与其他项目间关系的过程，包括大型计划管理( ProgrammeManagement )和项目组合管理( Portfolio Management )的内容。

4. 战术项目管理；

战略术项管理是指以项目经理为首的项目组织层面的项目管理活动，管理的中心任务是组织资源完成特定的项目目标。

5. 项目的属性；

项目是一次性任务，突出了项目的自然属性；而项目是临时性组织，突出了项目的社会属性。

6. 狭义项目管理；

狭义的项目管理即指经典项目管理

7. 广义项目管理；

广义的项目管理是指项目管理的范畴从经典项目管理拓展为包括大型计划管理和项目组合管理在内，国际项目管理专业领城用PP&P这一个英文缩写来代表广义的项目管理，PP&P 即Project Management, Programme Management and Portfolio Management.

8. 项目管理发展过程的三次浪潮；

 (1).第一次浪潮:项目管理的规范化发展，主要关注规范化的技术和工具。这一发展阶段的主要成果包括工作分解结构WBS )、网络计划技术(CPMPERT)、挣值法(Eamed Value Method )等。

（2）.第二次浪湖:项目管理的学术性发展，项目管理成为一个学术领域，主要围绕临时性组织，应对变化的应急模型、项目管理反思模型等展开研究。

 (3).新三次浪潮：项目管理的系统性发展，聚焦项目与项目管理的组织环境

9. 项目管理学科演变与发展的四个层面；

（1）、项目管理由经验管理走向科学管理

（2）、现代项目管理源于科学的管理好项目，走向组织的项目化管理。

（3）、现代项目管理由重视计划到关注变化。

（4）、现代项目管理由以目标为导向的系统管理方法到面向对象的变化管理方法。

10. 传统项目管理阶段的特点

●利用系统工程方法进行管理;

●以预算、工期、质量指标的管理为中心;

●其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心技术上，如甘特图、网络图、资源分配图等;

●只注重追求进度、预算、技术指标这三个主要的约束性目标，按时在预算内完成预定的性能指标，在关注顾客满意方面做得不够;

●只注重常规的处理工期、预算以及资源分配的固定工具;

●项目的生命周期仅限于四个阶段:概念、计划、执行和收尾;

●项目经理的职责通常被定位为目标的实施者。

11. 经验式项目管理阶段的特点；

（1）项目管理的目标是完成任务

（2）项目管理关注的重点是任务本身;

（3）项目成功依赖的是经验的积累与管理者个人的能力。

12. 新项目管理阶段的特点；

●应用领域扩展到各行各业;

●以让利益相关者满意为中心;

●压缩组织规模;

●组织结构扁平化;

●增强员工能力/授权;

●利用外部资源;

●必须开发和利用新的管理工具;

●必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权力以使项目运行更有

13. 对项目管理概念的认识；

（1）是一种管理活动；（2）是一种组织方式；（3）是一套管理方法；（4）是一种管理方法论

14. 企业项目管理的形成；

（1）一方面，随着现代项目管理方法在企业中的应该日益厂泛和深人，传统的企业管理体系面临挑战，企业中项目与项目之间的关系项目与企业之间的关系受到人们的关注，项目管理对其组织环境提出了新的要求，呼唤种能够有效支撑项目管理方法运用的企业组织管理平台,项目管理由面向单个项目管理的经典项目管理发展到包括大型计划管理和项目组合管理在内的多项目管理，进而拓展到企业项目管理正是适应这种新的要求的结果

（2）另一方面，企业管理自身的发展对导人现代项目管理方法提出了需求。由于企业外部环境的快速变化，企业的业务活动日趋项目化，对企业传统的相对固化的组织管理模式提出了挑战。企业导人项是思想方法采用临时性组织方式也就成了企业应对挑战的一种自然选择，合质续中项目的管理问题成为项目管理和企业管理领域共同关注的热点。全业有目管理作为个特定的管理领城和管理范式得到广泛认可

15. 企业项目管理的重要性；

（1）项目是企业发展的引擎

（2）项目是企业实现战略目标的主要载体

（3）企业的业务活动日趋项目化

（4）临时性组织方式是企业应对变化的重要手段

16. 企业项目管理的概念；

（1）早期的企业项目管理概念是指“企业环境中项目的管理”,因项目组织层级的项目管理已成体系且相对成熟，其中内容限定在“企业组织层级的项目管理”范畴，因此有人把企业项目管理与战略项目管理等同起来;

（2）基于企业管理的视角，提出广义的企业项目管理概念，将项目组织层级的经典项目管理内容纳入到企业项目管理之中,企业项目管理的概念回归到全面的企业环境中项目的管理;

（3）随着“项目化管理”(MBP)理念引人到企业项目管理中，“项目”概念从作为管理对象(项目是一次性任务)发展为作为管理手段(项目是临时性组织),企业项目管理的概念也由企业环境中项目的管理拓展到项目导向型的企业管理，也称为企业项目化管理。

17. 企业项目管理的内涵；

基于企业管理视角，企业项目管理是指以企业战略目标为导向、以项目为载体或手段的企业管理过程，包括企业环境中的项目管理和项目导向型的企业管理两大主题的相关范畴。

18. 企业项目管理的目的；

（1）管理好企业中的项目：基于项目是一次性任务的概念，任何企业都存在着项目，而且项目是实现企业战略目标的主要载体，是企业发展的引擎。因此，选择好项目、执行好项目是企业管理的关键职责所在。从某种意义上讲，管理好了项目就是管理好了企业。因此，企业项目管理聚焦企业环境中项目的管理，其目的是通过管理好企业中的项目,进而达到管理好企业的目标。

（2）通过项目管理好企业：基于项目是一次性任 务的概念,外部环境的快速变化导致了 企业业务活动的日趋项目化，越来越多的一次性任务给传统的相对固定的企业组织方式带来了挑战。

19. 企业项目管理的范围；

(1)企业项目管理是企业管理的一个特定管理领域，即与企业环境中的项目管理相关的管理领域，包括项目组织层级的项目管理和企业组织层级的项目管理内容，它包括协调与企业中运作管理的关系的内容，但不包括企业中的运作管理。视企业类型不同，企业项目管理体系可以是一个企业管理体系的分系统(如混合型企业)，也可以是一个企业管理体系的全部(如项目导向型企业，图中的重叠部分)。

(2 )企业项目管理是企业管理的一种特定管理模式，即指项目导向型的企业管理模式，也称为企业项目化管理模式。

20. 广义的企业项目管理与狭义的企业项目管理的区别。

（1）广义的企业项目管理是指企业环境中的项目管理，是企业管理的一个特定管理领域，关注的企业环境中项目的管理。因此，广义的企业项目管理的内容类似于一般的企业管理内容，涉及到管理理念、适用对象、管理任务、管理职能、管理领域和管理方法等方面的内容，所不同的只是由于管理对象的特征不同，在管理任务、管理职能和关注的管理领域、适用的管理方法所有差别。

（2）狭义的企业项目管理是指项目导向型的企业管理，是企业管理的一种特定模式，强调的是企业管理的理念和方法。任何种管理模式都有其管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等基本要素。因此，狭义的企业项目管理的内容框架遵循通常的管理模式的内容框架，涉及到管理思想、管理方法、管理组织和管理机制等。

1. 大型计划的不同称谓为；

项目集、大型项目计划、大项目

2. 大型计划的本质；

(1)大型计划源于变化。
(2)大型计划为组织的战略目标服务。
(3)大型计划是为了实现组织战略目标设立的一种临时性组织。

(4)构成大型计划的项目间目标具有关联性。

(5)大型计划是一个有生命周期的过程。

3. 大型计划管理；

大型计划管理是为了达到更广泛的目标，从组织的战略目标出发，通过对一组与战略目标相互关联的项目协调一致的管理,，实现组织的战略目标的过程。大型计划管理是一个 动态的过程，需要根据外部环境的变化动态地调整目标，发起新的项目。

4. 大型计划管理的领域；

大型计划管理的领域括:战略匹配管理、大型计划收益管理、大型计划治理、 利益相关者管理、大型计划集成管理、大型计划范围管理、大型计划时间管理，大型计划财务管理、大型计划质量管理、大型计划资源管理、大型计划沟通管理、大型计划风险管理、大型十划采购管理这13个领域。

5. 大型计划治理；

大型计划治理涵盖由发起组织对其大型计划和战略进行定义、授权监督和支持的体系与方法。大型计划治理是指发起组织用于确保大型计账在可行的范围内)被有效和持续管理而执行的实践和过程。通常，大型计划治理通过大型计划治理委员会来实现。
大型计划治理也指大型计划团队用以监督和管理正在执行的大型计划，从而支持大型计划的体系与方法。组成部分和子大型计划的治理通常通过大型计划经理和大型计划团队负责整合大型计划成果的行动来实现。
在大型计划过程中，由于大型计划环境的复杂性及不确定性，以及由于这种复杂性及不确定性所导致的对成果和可用信息实时应对的需要，建立有效的大型计划尤其重要。大型计划治理过程使得推动大型计划与企业战略保持致的企业愿景成为可能。
大型计划治理功能通常承担建立支持有效和高效的大型计划管理的组织能力的责任。大型计划治理功能通常创建五种支持能力，包括大型计划管理办公室、大型计划管理信息系统、大型计划管理知识管理、大型计划管理审计支持和大型计划管理教育与培训。这些能力可由单独的大型计划治理委员会创建用以支持该大型计划，或视为组织的核心资产创建，在基于各自大型计划治理委员会认可的情况下，用以支持多个大型计划
6. 大型计划发起人；

大型计划发起人一为大型计划初始方案提供支持、资源负责，以及对交付收益最终负贵的高管(个人或团队)

7. 大型计划利益相关者；

利益相关者是和大型计划有利益关系的个人或团体，他们能够影响大型计划或受大型计划过程或结果的影响。不同利益相关者在大型计划内的利益及影响程度可能存在巨大差异。把大量的时间和精力花在所有己知利益相关者身上，以确定所有观点都得以考虑和解决，是大型计划经理的责任。与风险相似，大型计划的利益相关者可能存在于内部和外部，他们可能积极或消极地影响大型计划，他们也应当被识别、分类和跟踪。值得注意的是，与风险不同，利益相关者不能被直接管理，只有利益相关者的期望能被管理。

8. 大型计划的分类；
按照不同的定义和划分标准，大厦计划的结合程度、项目活动的后果、大型计划的划的目标等，可以有很多种分类。比如可以根据项目对大型计划进行分类。
(1)根据项目的结合程度，大型计划可划分为松散型(Loose)家密型（storng）开放型（open）
1）松散型大型计划。此类大型计划对-组彼止此相关的项目进行综合管理，其日的是为了便于管理报告和高层的监控，主要的管理方式是各项目间的妥协。这种大型计划管理方式对监督者的意义大于对项目参与者的意义。
2）紧密型大型计划。 此类大型计划的各项目是 一个密切相关的整体，是大型计划管理目标的产物。大型计划的管理能够取得对各项目单独进行管理所不能取得的收益。
3）开放型大型计划。此类大型计划产生于学习型组织的发展。松散型大型计划
头的各项 目的项目经理能够较为容易地获取其他项目的目标过程和交付物的提高大型计划整
相关信息，则各项目的管理能够更加有效地考虑其其他项目自赞直体的管理效率。
(2)以项目活动的后果为标准，大型计划可划分为两类:移交型大型计划和平台型大型计划
1)移交型大型计划。此类大型计划直接导致资金流人组织，例如产品开发大型
计划、工程建设大型计划等。移交型大型计划关注市场等外部因素，能否为组织带来收益和利润是大型计划进行决策和绩效评价的主要参考因素。
2)平台型大型计划。此类大型计划能够改善组织基础设施，以提升组织能力而不是直接产生利润为目 标，包括新生产设备的建设与安装、新工厂的投资建设、组织业务流程重组和推行质量管理等。平台型大型计划关注内部因素，其决策与绩效评价的主要参考因素往往并不明确，有时可能是生产成本的降低，在很多情况下，要参照后续的移交型大型计划的绩效来进行决策与评价。
(3)根据大型计划的目标，可以分为面向约束型大型计划( Restraint-orientedProgramme )、面向产品型大型计划(Productoriented Programme )、面向客户型大型计划(Clientoriented Programme )和面向战略型大型计划( Strategy-orientedProgramme )。

●面向约束型大型计划。面向约束型大型计划是受共同约束限制的一些项目的集群，通过对项目的协调，以改善项目的执行。这里的约束可以是合同、资源(人才技术、设备、资金1等，期望的利益可能是合同的更好测行，安源的更优利用个人的发展以及新技术的研究与应用等。大型计划以共同的主题约束为纽带，通过资源整合与优化实现大型计划管理目标。
●面向产品型大型计划。这类大型计划的特点是同质化的产品(交付物)。产用基 品可以是有形的交付物，也可以是无形的服务或科研成果。大型计划可能是成熟产品多地点、多客户的交付，也可能是新产品的研究开发或商业应用。●面向客户型大型计划。这类大型计划中的项目的特点是交付对象是致的。新享大项目的目标是使共同客户满意。大型计划通过对客户需求的理解和把握，有
效识别工作范围，建立迅速准确的沟通机制，使各项目组成-个有机的整体，以统一的界面开展大型计划管理，以达到或超过客户的期望。
●面向战略型大型计划。构成大型计划的项目有-个共同的主题，即实现组织
的战略。组织通过对现有的系统结构流程或组织进行调整和改革，减少大型计划管理中的不合理之处，改善管理效果或业务能力，提升企业的核心竞争力。这类大型计划的规模-般都比较大、比较复杂。项目间可能没有直接的创十乐 业务关联但都直接来源于组织的战略规划。
9. 大型计划关键利益相关者
关键大型计划利益相关者包括:
1)大型计划发起人——为大型计划初始方案提供 支持，同时对提供大型计划资源负责，以及对交付收益最终负责的高管(个人或团队)。
2)大型计划治理委员会——负责确保大型计划的目标实现，以及在组织范围内为解决大型计划风险和问题提供帮助的团体。
3)大型计划经理——负责管理大型计划的个人。
4)项目经理负责——管理大型计划内组成部分项目的个人。

5)大型计划团队成员——执行大型计划活 动的个人。

6)项目团队成员——执行项 目活动的个人。
7)资金提供组织(出资组织)——为大型计划提 供资金的内部或外部组织。

8)执行组织——通过组成部分项目和非项目工作来执行大型计划工作的组织。9)大型计划管理办公室——负责定 义和管理与大型计划相关的治理过程、程序、模板等，通过集中行政管理为单个大型计划管理团队提供支持，或者为大型计划经理提供专门帮助的组织。
10客户——将使用大型计划新能力成果并 且获得期望收益的个人或组织。11)潜在客户——将密切观察大型计划如何交付既定收益的过去或未来的客户。12)供应商——通常因政策和程序变更而受影响的产品及服务提供商。
13)政府监管机构——企业应该在所在地区地方和国家政府的法律/法规范围内运营，同样也应遵守相关非政府组织制定的标准和要求。公险集厦
14)竞争对手——竞争对手可能对执行组织的大型计划的收益有所依赖，并将之作为他们自己大型计划中的一个组成部分，在这些情况下，竞争对手会对大型计划的成功感兴趣。竞争对手也可能会将执行组织的成功作为他们成功的基准。
15受影响的个人或组织——感知到因大型计划活 动而获益或自身利益受损的个人或组织。
16)其他团体——代表消费者、环境或其他相关利益(包括政治利益)的团体。
10. 大型计划管理的生命周期；
大型计划管理生命周期般分为五个阶段:识别阶段、定义阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段。
11. 大型计划风险类型；
大型计划风险包括以下几类。营的外(1)环境层风险。组织运
大型计划，种风险。比如，组织发起新的
从而改变大型计划之可的相对重要程度。关者对有限的组织资源的竞争。
对层风险。组织中可能存在多个大型计划、个大型计划也可能是来项目组合的部分，由此产生风险。显然这类风险与资源可用性有关。
(3)大型计划层风险。这类风险与大型计划的定义、治理和为交付大型计划的管理安排有关。大型计划分解为组成部分的方式和各组成部分之间的潜在相互作用会产生大型计划层面的风险。
(4)项目层风险。项目是交付大型计划的主要方式，因此相当数量的大型计划风险管理都集中在项目层面。为了确保责任的有效分割，大型计划经理应关注大型计划风险而不是管理项目风险。在项目经理授权之外的风险都应该上交给大型计划经理，反之亦然。风险的报告应当与大型计划风险管理计划相一致。由大型计划经理来评估相应风险对大型计划成功标准的影响。
(5) 运营层风险。这类风险不仅与项目成果向一般商业运营的有效转化相关，而且与工作方式的改变的接受程度和整合程度相关。
12. 大型计划管理的目的及作用；
大型计划管理可以有效提升企业的项目管理能力和应对变化的能力，项目和
过大型计划管理可以保证:
(1)对外部环境的变化做出快速反应，提高
免企业当前的业务受到不利影响。变化、实现成功变革的概率，实现由当前运作力式到新运作方式的平稳过液，而避管理活动的重点放在企业的战略目标和业业务变革目标的实现上。革过程的框架, 确保企业将(3)在企业的战略目标 与实现战略目标的活动(项目和运作)之间建立有效联系，确保项目与企业战略目标的致性。
(4)通过收益管理，使企业在更好地应对变化、实施变革的同时，商业收益。
(5)以种管理层可接受的方式识别、监督、管理和控制组织范围内项目的所有风险。
(6)对项目和相关活动进行有效的授权和管理，并通过识别项目之间的联系，对项目活动更加有效的协调和控制，提高项目成功概率，确保项目成功交付和企业战略目标的实现。
(7)通过项目整合机制，实现有限的企业资源更加有效的配置。
13. 大型计划上级组织的职责；
(1)确定组织(企业)使命、愿景和战略，制定组织的战略计划，为大型计划管理计划的制定提供方向和依据,确保大型计划的目标与企业的战略目标始终相致。
(2 )根据企业的总体战略，考虑外环境和内部条件，选择与组织战略目标相匹配的任务，进行大型计划项目简介和商业论证。
(3)保证大型计划活动中的资源、资金等的支持，实现预期收益。(4)根据内外部环境的变化适时对企业战略目标进行调整。
14. 大型计划管理的特点；

（1）前大期管理具有战略性在大型计划管理中，高层管用人员的合作和机提参与是在需基特征之大型汁 如是战略的体现，其项目组织战略紧密相连井保持一致，这是企业在竞争中取得成功的个关键。
(2)大型计划管理的动态性。由于大型计划的目标通常是抽象的，因而大型计划管理是一个动态的过程，强调执行过程中的管理，要求根据组织内外部环境的变化，不断地调整目标，不断地发起新项目或中止与企业战略目标不符的项目。

(3)高度协同性。大型计划管理具有高度协同性的特点，而绝不是杂乱无章地进行集合。在组合的过程中-一定 要遵循定的法则， 使得组成系统的各个项目能够有机地结合在一起，从而发挥新的功能，产生更大的效益。
(4)着眼于收益及威胁这些收益实现的内外部因素。所有大型项目计划的首要目标都是带来有益的变化。从收益的识别到实现都需要花费时间、投人资金、消耗资源。关键是，在这一过程中应保持一个明确的收益 目标，并始终着眼于这一-收益目标，以保证与预期结果的协调致。
(5)大型计划管理是一个螺旋式的上升过程。根据外部环境的变化不断地调整实现。目标，目标呈现出螺旋式上开的特点，通过阶段性目标的实现保证企业战略目标的集中使得组成过程系统的各个要素重组集合成个有机和统(，体的信性大明计划管理是对多个项目进行的集中协调管理， 通过的整体。这是一种全源配置最优的目的。
(6)整体的最优性。大型计划管理是对多个项目进行的集中 协调管理通过集中使得组成过程系统的各个要素重组集合成个有机和统的整体，这是科会面、综合的管理方式。因此，它的目标应该达到建设效益最大、建设成果最佳和资源配置最优的目的。
(7)大型计划管理与项目管理在方法上互为补充。大型计划管理为每个项目的管理提供了整体框架，在这一框架下，项目之间可以相互协调，并通过大型计划管理对各个项目进行有效整合，最终使大型计划产生的结果大于单个项目输出的总和。
15. 大型计划收益管理的主要活动；
大型计划收益管理的主要活动包括:
(I)收益识别。收益识别的目的是识别和陈述大型计划利益相关
收益，分析组织和业务战略、内部和外部影响，以及大型计划驱动期望生
通常，以大型计划治理委员会的行使存在的战略决策主体会通过发大素的可用相能型计划指令，定义大型计划将专注的战略目标和期望实现的收益
(2)收益分析与规划。收益分析上和重实现的收益。
控阀值及是否按时交付。得以度租。有意义的度承能够带助大型许划收益的渐进交付尤其重要.并且为在大型计划内监督与控制项目不这样，计划与规划的目收益的完整实现城可明爱标准与框架。最化划经理和利益目的是制定相关者界定收益是否超过监就大型计划收益实现计划，可以在大型计划实施期间和收益度量而制大型计划内的大型计划治理功能*本)度量标准(包括关键绩效指标划目标财务支出(运营和资队分析和确定收益实现是否在既定参数以及度量组成部分项目或大型计划整体变更。数范围内发生，并且在必要时，可能提出针对
已被定义。委员会:大型计划发起人及其他大型计

(3)收益交付。收益交付阶段确保用于划利益相关者汇报的系列报告或衡量标准于向大型计划管理办公室、大型计划治理

(4)收益移交。收益移交确保大型计划移文的范围得以定.接收企业或部门的利益相关者得以指明并参与规划，大型计划收益得以度量，大型计划维持计划得以制定，大型计划移交得以执行。
大型计划可能没有移交到运营而终止。这可能发生在这样的情况下:大型计划章程已履行完毕且运营没有必要再继续实行持续的收益，或者授权的大型计划不再对组织有价值。移交可能是在同组织下的不同职能部]之间，或者基于合同的外部实体之间的正式活动。接收的实体不仅需要对移交的能力和成果有清晰的理解，而且需要具有成功维护这些能力所必备的相关条件。
(5) 收益维持。当项目计划关闭时，大型计划提供的收益维持职责可能传递到另-组织，收益可以通过运营、维护、新项目和或大型计划或其他努力得以维持。持续维持大型计划收益应当在实施大型计划的过程中由大型计划经理和组成部分项目经理规划。确保收益维持的实际工作通常在大型计划关闭后展开，而且超出单个组件项目的范围。
16. 大型计划集成管理的主要活动；
大型计划集成管理的主要活动包括:
(1)启动大型计划。大型计划的起始点可以只是个概念和份商业论证启动大型计划从决定需要大型计划和初始定义大型计划期望的成果开始。启动大型计划过程可以在章程批准后结束，或决定不再继续时结束。这两种决定都要记录在章程里用于将来参考。大量的初始工作必须在大型计划执行前完成。这是由大型计划大小、成本、持续时间和固有风险所决定的。对于预备指导性大型项目，这些工作可以在启动阶段发生或在大型计划章程被正式批准之前发生。
(2)制定大型计划管理计划。将所有辅助计划整合及协调成一个大型计划管理计划的过程，并更新大型计划路线图。此计划将作为执行.监督和收尾大型计划的统一计划。
(3 )制定大型计划基础结构。此过程识别、础结构。
(4)指导和管理大型计划执行。此过程管理大型计划管理计划的实施以达到大
型计划目标。
(5)项目大型计划资源。此过程在大的使用。
(6)监控大型计划绩效。中定义的绩效目标。
(7)管理大型计划问题。此过程处来解决他们或者纳入风险管理过程作进一步分析和计划。
(8)结束大型计划。此过程完成跨大型计划管理过程组的所有活动并正式结束大型计划。大型计划的结束基于两种原因:一是章程已被履行; 二是大型计划提前收尾的条件出现。当大型计划章程已被履行时,其收益或者已经完全实现，或者转化为组织运营的一部分被继续实现与管理。把剩余的收益维持工作移交完毕并得到发起组织批准后，大型计划才能关闭。
17. 大型计划范围管理的主要活动；
大型计划范围管理的主要活动包括:
(1)规划大型计划范围。识别和制定产生满足大型计划目的和目标的可交付成果和收益活动的过程。
(2)定义大型计划目的和目标。建立大型计划的整体目的和目标以及最终交付的过程。
(3)制定大型计划要求。制定和正式识别交付大型计划目的和目标的大型计划要求和规范的过程。
(4)制定大型计划架构。定义大型计划组成部分结构并识别所有大型计划组成部分之间的相互关系的过程。
(5)创建大型计划工作分解结构。将大型计划细分成子部分(组件、可交付成果和活动)的过程。它提供面向可交付成果的逐级的工作分解，这些工作由大型计划中各部分执行和完成。
(6)管理大型计划架构。管理大型计划组成部分之间的相互关系，确保大型计划架构保持更新的过程。
(7 )管理大型计划组成部分接口。维护大型计划交付的持续性和它的构成部分，管理大型计划组成部分间的相关关系的过程。
(8)监控大型计划范围。该过程确保大型计划范围在控制中，满足既定目标，实现大型计划章程中约定的大型计划目标和收益。
18. 大型计划财务管理的主要活动；
大型计划财务管理的主要活动包括:
(1)建立大型计划财务框架。识别大型计划总体的财务环境，根据识别的里程碑事件来精确计算可获得的资金。
(2 )制定大型计划财务计划。为制定和管理大型计划预算以及组件的付款进度计划制定流程。
(3)估算大型计划成本。为获得大型计划的核准及进步的资金 支持，制定初步大型计划成本估算并提交给决策者。
(4)预算大型计划成本。在组件估算的基础上，为大型计划和组件制定详细的预算。
(5)监控大型计划财务。对产生成本偏差的因素施加影响，在大型计划层面水平上控制这些偏差，清算大型计划和组件的财务。
(6)收尾大型计划财务。在收尾大型计划前，可能需要进行估算，来确定维持大型计划所创造的收益而需要的成本。一旦制定出维持预算，完成收益支付，并开始维持工作，收尾大型计划财务就正式开始了。
19. 大型计划风险管理的主要活动；
(1)规划大型计划风险管理。决定如何开始、计划和执行大型计划中的风险告理活计划并记录它们的特征,

(2)识别大型计划风险。风险识别是一个选代的过程。识别大型计划风险活动确定哪些风险可能会影响大型
(3)分析大型计划风险。通过评估和列表分析事件发生的可能性和影响来区分风险的优先次序，分析风险对整个大型计划及其组成部分的影响，并管理相互依赖的关系。
(4 )规划大型计划风险应对。制定可选方案和措施来增加大型计划目标实现的机会并减少威胁。
(5 )监控大型计划风险。跟踪已识别的风险、执行风险应对计划以及评估它们在大型计划生命周期过程中的有效性。
20. 大型计划采购管理的主要活动；
制定采购战略的过程。(1)规划大型计划采购。这个过程是其他所有采购环节的前提。大型计划采购管理规划大型计划采购是一个决定采购对象和采购时间，
关注大型计划范围内各种采购的异同，并决定
1)集中采购是否会比分散采购更好地满足若干单个大型计划组成部分的某些共性需求。
2)整个大型计划所规划的采购合同类型的最佳组合。在项目层面上，某特定类型的合同(如固定总价合同)可能会是最好的采购方案，但从大型计划层面来看，同样的采购可能用另一种不同的合同类型(如激励费用合同)会更理想些。
3)整个大型计划范围内处理竞争的最佳方法。
4)整个大型计划范围内平衡特定的外部监管命令的最好方法。例如，与在大型计划的每个合同中留出一定的比例以满足小企业扶持法案的要求相比，通过一个完整的合同以达成法令要求的方法要好。
(2)实施大型计划采购。这个过程从细节上决定了如何去实施一个大型计划的采购活动。它包括实施战略、工具、方法、数据的收集、审查和更新机制、标准评估参数以及报告每一组件在大型计划采购规划活动中的需求。
(3)管理大型计划采购。管理大型计划采购是在大型计划实施期间对合同的管理，以保证可交付成果满足合同中规定的要求、截止日期、成本和质量的过程。
(4)结束大型计划采购。结束大型计划采购是正式清算所有大型计划采购合同的过程，这个过程是在确保所有可交付成果都已圆满完成、所有的支付款项都已结清以及没有突出的合同问题的前提下完成的。
21. 大型计划组织设计时应考虑的内容；
大型计划组织设计时应考虑以下几个方面。
1)考虑大型计划组织与项目组织的整合程度和重叠情况。
2)如果大型计划的规模较大，将大型计划中核心角色分解给多人。3)对于跨组织的大型计划，需要建立相应的跨组织的计划结构
22. 大型计划经理应具有的能力；
大型计划经理应具有以下能力。
(1)高超的领导、人际和沟通能力。
(2)对大型计划管理方法和技术有深人的理解。(3)对预算和资源分配过程有深人的了解。(4)能就大型计划向项目团队提出建议。(5)解决冲突的能力。
(6)对预算和资源分配过程有深人的了解。
23. 如何规划大型计划进度；

大型计划进度管理活动确定创造大型计划收益所需组件的顺序和时间表，评估完成每个组成部分所需的时间量，识别大型计划实施过程中的重要里程碑，井将结果记录下来形成文件。它包括确定各组成部分执行的顺序、大型计划的关键路径和将被测量的里程碑，以保持整体大型计划被跟踪并在定义的制约内。
通常大型计划进度计划的制定与组成部分相互作用和影响。一日组成部分进度计划制定出来，大型计划上进度计划可能需要更新。不同组成部分间的依赖关系对整体进度计划有显著影响。一个组 成部分的延时完成可能会影响到其他与之有依赖关系的组成部分或整合活动。
大型计划时间管理的主要活动包括:
(1)规划大型计划进度。规划进度始于范围管理计划和大型计划工作分解结构，由此识别出创造大型计划收益的大型计划组成部分，进而确定大型计划层面的主要里程碑和各个组成部分的交付顺序。初始的大型计划主进度计划常常在还没有组成部分的详细进度计划之前就制定出来了。大型计划的交付日期和主要里程碑可应用大型计划路线图和大型计划章程来制定。《PMBOK指南》中所列的进度计划原则同样适用大型计划主进度计划。
(2)监控大型计划进度。进度控制是保证大型计划按时生产所需的可交付成果和解决方案的过程。它的活动包括跟踪起始和结束日期，以及跟踪计划间安徘中的重大中间里程碑。更新进度计划和报告时间推移的影响是这个过程的部分。
24. 大型计划本层级组织的主要职责；
大型计划层级组织的主要职责包括
(1)根据企业层对大型计划的定义和内容，确定各项目间的优先级顺序，为大型计划各组成部分合理的安排资源与资金。

(2)依据企业的战略目标和计划，制定大型计划管理的战略目标。
(3)在大型计划执行过程中对总体进展情况进行监控、采取纠正措施;负责人
管理大型计划的预算，在大型计划执行过程中监控费用和支出;将风险控制在一-定的范围内，进行收益管理，最大化实现组织收益。
(4)对大型计划的组成部分进行动态调整,根据资源管理计划解决大型计划的组成部分之间的资源冲突，进行资源平衡。
25. 大型计划高层负责人的职责；

大型计划高层负责人的职责包括  可和领导大型计划管理的工作。
划管理提供明确的方向和领导，确保大型计划的目标与企业的战

(1)负责确定大型计划的远景目标，并在大型计划生命周期过程中，的战略目标始终相一致。为大型计

(2)确保在建立和运行大型计划生命周期过程中所需的投费，并保证过渡过程中的活动得到资金支持，以实现预期收益，
(3)为大型项目的实施和实现提供全面的指导，并承担项目实藏的领导责任，为大型计划的结果负责(作为个人绩效考核指标)。
(4)为项目的治理安排负责，保障按照适当的要求和质量进行项目及其投资的安排和组织。
(5)负责大型项目计划的关键信息，包括大型项目计划简介和商业论证。
(6)与高层利益相关者进行沟通，保证与大型计划所有利益相关者的有效沟通。

(7)管理大型计划面临的重大风险，对大型计划执行过程中出现的问题进行有处理。
(8)在大型计划执行过程中和结束后，对大型计划进行评估，评估的内容包括型计划是否实现了战略目标、是否实现了预期收益等。(9)管理和支持大型计划经理。
26. 大型计划下级组织的主要职责；
大型计划的下级组织分为项目和子大型计划两个层级。项目层级人)包括项目经理、项目办公室、项目风险经理和项目采购经理。子组织与大型计划层级组织的角色相同。大型计划 下级组织的主要职责包括:
(1)协调项目与子大型计划之间的关系，执行子战略目标，落实企业战政(2)对大型计划的各组成部分的执行情况进行监控，检查各项目是否按原社。执行，是否实现了组织的既定战略目标。
(3)各项目的职能经理互相合作，与组织的战略目标保持致性，不断调整差，使各项目的收益达到最大。
27. 大型计划经理应具备的能力；
大型计划经理应具有以下能力。
(1)高超的领导、人际和沟通能力。
(2)对大型计划管理方法和技术有深人的理解。(3)对预算和资源分配过程有深人的了解。(4)能就大型计划向项目团队提出建议。(5)解决冲突的能力。
(6)对预算和资源分配过程有深人的了解。

28. 大型计划管理的组织元素；

大型计划的发起人，大型计划的高层负责人，大型计划经理，业务变化经理，项目经理，大型计划管理办公室，大型计划治理委员会
29. 基于大型计划管理活动的工作过程。

1、大型计划战略匹配管理2、大型计划收益管理3、大型计划治理4、大型计划利益相关者管理5、大型计划集成管理6、大型计划范围管理7、大型计划进度管理8、大型计划财务管理9、大型计划质量管理10、大型计划资源管11、大型计划沟通管理12、大型计划风险管理13、大型计划采购管理

1. 项目组合、项目组合管理的概念；P91

项目组合的概念

家正确理解项目组合管理的含义，首先要对项目组合的概念作出界定。关于项目组合的概念(1美国项目管理学会(PMI)代表性的表述有:  将项目组合定义为:为了实现企业战略目标而中放在起以使于进行有效管理的一组项目大型计划和其他工作。(2)国际项目管理协会(PMA)将项目组合定义为:为了控制、协调和达到项目组合整体的最优效果， 而放在起进行管理的一 群不一定相关的项目和或大

型计划。

(3)国际项目管理协会( IPMA )前任研究管理委员会主席Roland Gareis认为项目组合是项目导向型组织在某特定时点所持有的所有项目和大型计划的集合以及这些项目和大型计划之间的联系。

(4)Archer和Ghasemzadeh的定义是:项目组合是由- .个特定的组织或管理实施的一系列项目的集合。项目之间彼此相关或独立，但它们有相同的战略目标由于资源有限，项目之间可能需要竞争有限的资源。

(5)国际项目管理协会前任主席Rodney Tumer认为，项目组合是一种组织( 以是临时性的，也可以是长期性的)，通过对组项目(可能不相关)的统一管理来协调项目间的接口和安排项目资源优先级，以降低管理的不确定性。

从项目组合的定义可以看出，项目组合由系列项目和大型计划构成，构成很合的项目和成大型计划彼此德文或明关它们竞争有展的资源，所以资源的冲突是经常存在的。
2. 项目组合管理的特点；P92

（1）项目组合管理的动态性

（2）项目组合管理的整合性

（3）项目组合管理的重要性

（4）项目组合管理的战略性
3. 项目组合管理在企业项目管理中的作用；P93、

（5）项目组合管理的作用般体现在两个方面:以战略的角度出发， 有利于促进企业战略的实现:管理的角度出发，很多没有直接相关关系的项目和威大型计划可能使用相同的资源技术。属干同样的业务范围，或者服务相似的目标客户，为了节约资源、提高管理效率，可以将这些单元作为项目组合进行管理。

4. 项目组合管理的活动内容；P95

  项目组合管理话动可以分为任务选择和在务执行两个阶段。任务选择阶段的关键管理活动包括：任务关联分析，任务组合评估，项且组合定义，组成单元选择.任务优先级确定，和任务资源分配。任务执行阶段包括：资源平衡，监督与控制以及组合调整三项关键管理活动。

5. 项目组合管理的领域；P98-107

（1）项目组合战略管理

（2）项目组合治理

（3）项目组合绩效管理

（4）项目组合沟通管理

（5）项目组合风险管理

（6）项目组合资源管理

6. 项目组合上级组织的主要职责；P109

(1)确定组织(企业)使命、惠和战略，制定组织战略计划以及风险、 质量，变更等职能领域的管理计划，为项自组合管理计划的制定提供方向和依据。
(2)结合组合战略，资源约束以及内外部环境，选择组织需要执行的任务(项目和或大型计划)。并进行任务关联性分析和评估，定义项目组合.
(3)对项目组合战略执行情况.资源利用情况，以及风险和收益情况进行监控，确保项目组合在资源约束下，在风险容忍度范围内，实现战略目标和最大化收益。
(4)结合内外郎环境变化适时对企业战略进行调整。
(5)还需要根据战略和环境的变化，对当前的项目组合进行拆分、合并以及增加或刑减组成单元，以期更好的支持企业战略或解决冲突。

7. 项目组合层级组织的主要职责；P109

(1 )依据企业层对项目组合的定义确定项目组合的范围和内容。具体包括选择组成单元，确定组成单元优先级顺序，并为组成单元分配资源。

(2) 依据企业成略计划及其他职能计则，制定项日组合的战略目标和计划，以及治理计划、绩效管理计划，沟通管理计划风险管理计划和资源管理计划等。

(3) 在项目组合执行过程中，对组成单元的执行情况进行监控，检查组成单元是否按照原计划执行，以及按照当前的执行情况和发展趋势，是否能够在资源和环境的约束下实现组织战略，是否能够经风险控制在容忍度范围内，是否能够满足任务的资源需求且实现资源费用的最小化和收益最大化。

(4)结合企业战略与环境变化，对项目组合的战略和组成单元的目标与管理计划等进行动态调整;依据资源管理计划解决项目单元之间的资源冲突，进行资源平衡。
8. 成本—收益分析；P129

成本--收益分析是能以货币单位为基础对投人与户出进行估算和街量的方法。它是种是预先作出的计划方案。
成本收益分析包括组织倾向使用的任何财务分析方法，常用的成本收监分析方法有:净现值法、析现现金流量法、内部收益率，投资效益率、投费同收期以及期权分析等。
9. 净现值；P130-131

净现值( NPV)是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。
10. 内部收益率；P131

净现值等于零时的折现率称为内部收益率( IRR),可以在搜索计算后采月值公式求出。IRR是应用最广泛的项目评价指标之一。

11. 资金时间价值；P130

1)资金时间价值资金时间价值是指随着时间的推移资金具有的增值能力。即处于不同时间点上的数额相等的资金，其价值不定相等。

2)复利计息。在计算利息时，将上期的利息加人本期本金一 并计息的一 种计息方式。

3)现值。未来资金的现在价值，常用P表示。

4)终值。一笔或多笔资金按定利率复利计息若干时间后所得的本利和，常用F表示。

5)年金。年金是指在某一特定时期内，相同时间间隔发生的一“ 系列等额资金,常用A表示。

6)资金等值计算。按照定利率，对不同时点上的资金额进行等值换算的过程。常用的等值计算有六种

12. 现值指数法；P132

所谓现值指数是指未来收益的现值总额和初始投资现值总额之比，其实质是包一元初始投 资所能获取的未来收益的现值额。其计算步骤为:

(1)计算每年的营业净现金流量。

(2)计算未来报酬的总现值。

(3)将每年的营业净现金流量折算成现值。如果每年的净现金流量(NCF)相等，则按年金法折成现值;如果每年的NCF不相等,则先对每年的NCF进行折现，然后加以合计。计算公式见表3-7。

(4)将终结现金流量折算成现值。

(5)计算未来报酬的总现值。总现值等于各年现值之和。

(6)计算现值指数。现值指数=未来报酬总现值初始投资现值。

12. 头脑风暴法；P136

头脑风暴法就是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，畅开思想发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的预测方案。
(1)采用头脑风暴法进行预测:其开会的方法与普通会议的根本区别在于以下四条规则。
1)不批评别人的意见。

2) 提倡自由奔放地思考。

3) 提出的方案越多越好。
4)提倡在别人方案的基础上进行改进或与之结合。

(2)头脑风暴法的类型。
1)直接头脑风暴法。就是按照头脑风暴法的规则，通过组专家会议， 对所预测的问题进行创造性思维活动，从而得出满意方案的-种方法。
2)质疑头脑风暴法。这种方法是同时召开由两组专家参加的两个会议进行集体讨论，其中一个专家组会议按直接头脑风暴法提出设想，另一个专家组会议则是对第一个专家组会议的各种设想进行质疑，从而形成一个更科学、更可行的预测方案。
14. 项目组合管理的三个基本管理环节

定义，授权与监控，协同

15. 任务组合评估活动常采用的方法与工具P113

（1）关键标准加权模型

（2）图表分析

（3）专家判断
16. 项目组合绩效管理计划的主要内容；P101-102

（1）制定项目资源管理计划

（2）供求管理
17. 项目组合风险管理的过程；P104

（1）制定项目组合风险管理计划

（2）项目组合风险管理
18. 项目组合管理各组织层级的内容

（1）上级组织

(1)确定组织(企业!使命、愿光和战略，制定组织战路计划以及风险，量，变更职能领域的管理计划，为项目组合管理计划的制定提供方向和依据。
(2)结合组合战略.资源约束以及内外部环境，选择组织需要执行的任务(项目和或大型计划),并进行任务关联性分析和评估,定义项目组合。
(3)对项组合战略执行情况.资源利用情况，以及风险和收益情况进行监控，确保项目组合在资源约束下，在风险容忍度范围内，实现战略目标和最大化收益。
(4)结合内外部环境变化适时对企业战略进行调整。
(5)还需要根据战略和环境的变化，对当前的项目组合进行拆分、合并以及增加或削减组成单元，以期更好的支持企业战略或解决冲突

（1）层级组织

(1)依据企业层对项目组合的定义确定项目组合的范围和内容，组成单元，确定组成单元优先级顺序，井为组成单元分配资源。

(2)依据企业战略计划及其他职能计划，制定项目组合的战略目标和计划，以及治理计划、绩效管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和资源管理计划等。(3)在项目组合执行过程中，对组成单元的执行情况进行行监控  检查组成单元是否按照原计划执行，以及按照当前的执行情况和发展趋势，是否能够在资源和环是否能够满足任境的约束实现组织战战略，是否能够经风险控制在容忍度范围内，务的资源需求且实现资源费用的最小化和收益最大化。
19. 项目组合管理的关键管理活动；P9597

项目组合管理话动可以分为任务选择和在务执行两个阶段。任务选择阶段的关键管理活动包括：任务关联分析，任务组合评估，项且组合定义，组成单元选择.任务优先级确定，和任务资源分配。任务执行阶段包括：资源平衡，监督与控制以及组合调整三项关键管理活动。
20. 项目组合战略管理的主要管理活动；P98-99

（1）制定项目组合战略计划

（2）制定项目组合章程

（3）制定项目组合路线图

（4）战略变更管理
21. 项目组合治理过程的主要管理活动；P99

（1）制定项目组合管理计划

（2）定义项目组合

（3）项目组合优化

（4）项目组合授权

（5）项目组合监控
22. 项目组合绩效管理的主要管理活动；P101

（1）制定项目组合资源管理计划

（2）供求管理

（3）项目组合价值管理
23. 项目组合沟通管理的主要管理活动P103；

项目组合沟通管理主要包括制定项日组合陶通管理计划和管理沟通信再部分内容项目组合的沟通管理需要与战略管理、治理绩效管理以及风险管理过程协同一致

24. 项目组合管理的组织元素；P110-111

（1）项目组合管理委员会

（2）项目组合管理办公室

（3）资源经理

（4）大型计划经理

（5）项目经理

（6）业务部门经理
25. 专家会议法与德尔菲法的异同点；P135和P137

专家会议法又称专家会议调查法,是根据市场预测的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供定的背景资料,通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价，在综合专家分析判断的基础上，对市场趋势做出量的推断。

德尔非法实际上就是专家小组法，或专家意见征询法。这种方法是按- -定的程序，采用背对背的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反馈，使各种不同的意见渐趋一致， 经汇总和用数理统计方法进行收敛.得出一一个比较合理的预测结果供决策者参考。

26. 利益相关者分析矩阵；P133

利益相关者分析中常用的两个分析矩阵中一个是权力动态性矩阵，用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。该矩阵按利益相关者对企业的权力大小和企业自身发展前景(可预测性)两个维度进行组合分析

1. 企业（组织）项目管理能力的概念

组织项目管理能力是指一个组织在其治理结构和管理体系框架内将人员、资源、过程、结构和文化等集成到项目、大型计划及项目组合之中的能力。

2. 企业项目管理能力可归纳为几个方面

企业项目管理能力可归纳为以下三个方面的能力：

面向项目管理团队的企业项目管理集成能力，即项目经理领导的项目管理团队的抓总协调各专业资源部门的能力，包括项目、大型计划、项目组合的协调处理能力。

面向专业资源部门的企业项目管理实施能力，即项目实施过程中企业具体参与职能部门的能力。

面向管控与支持部门的企业项目管理支撑能力，即为实施项目提供相应的政策支持、协调项目于企业组织战略关系、协调组织的长期性与项目临时性关系、协调项目间关系、资源共享的支持，以保障项目团队顺利开展各项活动、创建良好平台的能力基础，起到支持与管控的作用。

3. 企业项目管理能力的建设

   企业项目管理能力的建设是一项战略性、持续性的工作，应从战略、组织、流程和机制上予以保障。

（1）企业项目管理能力建设的战略

应根据企业的使命、愿景和战略，明确企业项目管理能力建设的使命、愿景和战略，并基于企业项目管理能力建设战略规划能力建设体系及能力建设路线图。

（2）企业项目管理能力建设的组织

企业项目管理能力建设的组织体系作为企业项目管理能力建设体系的一个重要组成部分，需整体规划、落实到位。企业项目管理办公室（PMO）市企业项目管理组织体系中常见的组织单元。

（3）企业项目管理能力建设的流程

规范的企业项目管理能力建设流程是企业项目管理能力建设的质量保障机制，也是企业项目管理能力建设体系可视化的一种表现。

（4）企业项目管理能力建设的机制

项目管理能力的持续改进机制是企业项目管理能力建设的手段，项目管理成熟度模型是一种典型项目管理能力持续改进机制。企业可选择或构建合适于本企业的项目管理成熟度模型。

4. PMO的类型及各自的内容

（1）保证型PMO。保证型PMO是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。

（2）控制型PMO。控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现，在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。

（3）战略型PMO。战略型PMO是PMO发展的高级阶段，在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务

5. 项目管理办公室概念

    项目管理办公室（PMO）是企业项目管理中的一个常用的组织单元，也通常被认为是企业项目管理能力建设机制的重要组成部分。

    PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO在组织中担当者建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。

6. 项目管理办公室的主要职责

（1）开发和维护项目管理标准、方法和程序

（2）为企业提供项目管理的咨询和指导

（3）为企业提供合格的项目经理

（4）为企业提供项目管理培训

（5）为企业提供有关项目管理的其他支持

1. 项目型企业与混合型企业；

2. 企业项目管理的基本职能；

是管理者开展管理工作的方法和手段。基于广义的企业项目管理概念，企业项目管理即企业环境中的项目管理，项目是企业实现战略目标的主要载体，企业项目管理的基本只能包括选择、治理、组织、计划、控制和支持。
3. 企业项目管理的关键领域；

（1）战略管理

（2）收益管理

（3）利益相关者管理

（4）资源管理

（5）风险管理

（6）绩效管理
4. 风险因素；

指促使某一风险事件发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因或条件。

5. 风险事件；

也称风险事故，是造成风险影响（收益或损失）的直接原因和条件。

6. 风险管理；

指对影响目标实现的各种不确定性因素进行识别和分析，并采取应对措施将其影响控制在可接受范围内的过程。
7. 风险分类；

（1）按照风险的性质可以划分为纯粹风险和机会风险两类。

1）纯粹风险：即只有损失机会而没有获利可能的风险。

2）机会风险：即既有损失的机会也有获利可能的风险。

（2）按照产生风险的环境可以分为静态风险和动态风险两类。

1）静态风险：自然力的不规则变动或人们的过失行为导致的风险。

2）动态风险：社会、经济、科技或政治变动产生的风险。

（3）按照风险发生的原因可以分为自然风险、社会风险和经济风险三类。

1）自然风险：自然因素和物力现象所造成的风险。

2）社会风险：个人或团体在社会上的行为导致的风险。

3）经济风险：经济活动工程中，因市场因素影响或者管理经营不善导致经济损失的风险。

（4）按照风险致损的对象可以分为财产风险、人身风险和责任风险三类。

1）财产风险：各种财产损毁、灭失或者贬值的风险。

2）人身风险：个人的疾病、意外伤害等造成残疾、死亡的风险。

3）责任风险：法律或者有关合同规定，因行为人行为或不作为导致他人财产损失或人身伤亡，行为人所负经济赔偿责任的风险。

（5）按照风险涉及的范围可以分为特定风险和基本风险两类。

1）特定风险：即与特定的人有因果关系的风险，即由特定的人所引起的，而且损失仅涉及特定的人的风险。

2）基本风险：即其损害波及社会的风险。基本风险的起因及影响都不与特定的人有关，至少是个人所不能阻止的风险。与社会或政治、自然灾害有关的风险都属于基本风险。

（6）按照风险主体对风险的喜好程度，可以分为保守型、冒险型和中间型三类。

8. 风险征兆；

风险事件发生之前，预示着风险即将发生的迹象。
9. 风险管理的主要活动；

1）风险管理规划。规划和设计企业风险管理过程和方法等。

2）风险识别。确定风险来源、产生条件和风险事件，描述风险特征。

3）风险评估。对已识别风险的发生概率、影响及其关联和衍生风险进行分析和评估。

4）风险应对计划。制定风险应对计划。

5）风险监控。对已识别的风险进行监督和控制。
10. 风险类别的划分；

基于性质（是否可以获利）可将风险分为纯粹风险和机会风险；基于产生环境，可将风险分为静态风险和动态风险；基于产生原因，可将风险分为自然风险、社会风险和经济风险；基于企业组织层级，可将风险分为项目风险、大型计划风险、项目组合风险和企业风险；基于项目或企业的工作内容不同，可将风险分为财务风险、技术风险、商业风险、质性风险以及合约风险或法律风险。
11. 利益相关者；

是指影响组织决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受组织决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
12. 利益相关者管理；

是指通过对组织的利益相关者开展有效的沟通，以满足利益相关者的需求并与利益相关者一起实现组织的战略目标。总体而言，利益相关者管理是基于对利益相关者需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动利益相关者参与整个组织生命周期的过程。
13. 利益相关者管理常用方法；

1）专家判断

2）组织分析

3）利益相关者分析

4）沟通和谈判
14. 绩效管理；

是指管理者与员工之间，在就目标与目标如何实现达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。
15. 绩效管理的内容及常用方法；

内容：1）绩效计划。绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就绩效周期内的绩效目标、绩效过程等进行讨论并达成一致。

2）绩效实施。绩效实施是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。

3）绩效考核。绩效考核又称绩效考评，是指绩效考核周期结束时，选择相应的考评内容和考评方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出评价。

4）绩效沟通。持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

5）绩效改进。绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。

常用方法：1）目标管理法（MBO）

2）关键绩效指标法（KPI）

3）平衡积分卡（BSC）

4）360度绩效考核法

16. 资源管理；

是指通过对组织中的任务所需资源的合理分析、优化配置与动态管理，实现项任务间资源平衡、提高组织资源收益率和战略支持率的过程。

17. 资源管理的主要活动；

1）资源识别。识别工作的资源需求和组织（企业）的可获得的内外部资源。

2）资源评估。对企业范围内所有工作在何时、何地需要资源的种类、数量以及组织的资源供给能力进行估计。

3）资源计划。结合资源识别和估计情况制定企业资源分配计划。

4）资源获取。根据资源计划从内部调取以及从外部采购将要分配的资源。

5）资源控制。在资源使用过程中，对资源的分配和使用情况进行控制，具体包括基线控制和资源平衡。

6）资源储备。回收储备剩余资源，培养未来工作所需的资源，确保资源的保值增值。

18. 企业项目化管理组织不同结构形式的优缺点；

1）职能式

优点：有利于组织技术水平的提升；资源利用的灵活性大；有利于组织的控制；有利于组织的稳定性。

缺点：协调的难度大；对环境适应性差；项目组成员责任淡化。

2）项目式

优点：目标明确及统一指挥；有利于项目的控制；适宜不确定性环境中的快速变化。

缺点：机构重复及资源闲置；不利于组织专业技术水平的提高；不稳定性。

3）矩阵式

优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于资源的灵活利用，提高组织的适应性；具有职能组织和项目组织的双重优点，保证组织整体目标的实现。

缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；多项目间的冲突难以平衡。
19. 项目化管理绩效考评；

是指评价主体利用其所掌握的信息对评价客体运用一定的方法、程序、指标等进行分析，进而对评价客体在一定时期内的行为、表现作出某种判断的过程。
20. 企业项目管理选择职能的相关要素；

选择的对象、选择的主体、选择的原则、选择的内容、选择的过程、选择的方法等。
21. 战略？战略管理？

战略：组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。

战略管理：是指组织确定其使命，根据其外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。简言之，战略管理是指组织为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
22. 战略管理的内容；

（1）战略分析。主要包括外部环境分析，企业内部环境分析，确定企业的愿景，机会、威胁、优势与劣势的分析。

（2）战略制定。主要包括明确制定战略的基本准则，确定企业的使命，确定企业战略目标，企业战略方案的评价与选择，制定企业的政策。

（3）战略实施。主要包括资源如何配置，组织如何变革，各层次战略如何互适。

（4）战略控制。主要包括建立业绩标准，衡量实际业绩，进行差异分析，采取纠偏行动。
23. 战略管理的特点；

1）战略管理具有全局性

2）战略管理涉及企业大量资源的配置问题

3）战略管理从时间上来说具有长远性

4）战略管理的主体是企业的高层管理人员

5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
24. 企业项目管理的标准体系的主要内容；

25. 收益管理的主要活动；

（1）收益识别

（2）制定收益计划

（3）管理和评估收益

（4）收益的交付

（5）收益的维持
26. 单项目的主要管理工作；

1）项目的选择与决策

2）为项目构建临时性组织并配置资源

3）提供项目在组织中运作的规范流程与协调机制

4）监控项目进展情况，协调组织战略的一致性

5）提供项目管理专业支持
27. 多项目管理的主要管理工作；

1）多项目之间目标的协调并保持与组织战略目标的一致性

2）多项目之间资源的协调与共享

3）多项目的管理方法与组织方式

4）多项目的事前协调与动态协调机制
28. 企业项目化管理机制；

（1）项目选择与决策机制

（2）资源配置与整合机制

（3）绩效考评与激励机制

（4）信息沟通与知识积累机制

（5）项目管理能力持续改进机制