简答/论述/案例分析题
1.人本管理的实质：
（1）管理应以尊重人、关心人、关爱人与人的生命、改善与提高人的生活工作质量为出发点；（2）管理应强调弘扬人性，
给人以尊严，尊重人的人格，维护人的健康与和谐生存、发展的权力，发挥人的主体作用与主观能动性作用；（3）管理
要提倡开发人的潜能、创造与体现人的价值、达到自我实现的目标；（4）管理要实现人员、企业、社会与环境的和谐发
展，并实现提高生产效率与效益，改善与提升生活质量，促进社会发展目标。
2.有效管理的心理依据与原则：
（1）社会认知原则。（2）心向一致（目标管理）原则。（3）心理动力性（激励）原则。（4）信息沟通原则。（5）人际关
系协调的原则。（6）心理健康与平衡协调的原则。
3.人的意志行动的特征：
（1）意志行动是人特有的自觉确定目的的行动；（2）意志行动主要体现在人的意识对活动的调节支配过程，使人的行动
能按自觉的目的去能动地认识世界与改造世界；（3）克服内部和外部的困难是意志行动的最重要的特征；（4）意志行动
是以随意动作为基础，它是和自动化的习惯动作既有联系又相区别的行动。
4.管理心理学的研究原则：
（1）客观性原则——即不要主观臆测和单凭内省的方法来研究人的心理，而应当尊重事实，按照事物本来的面目认识事
物，实事求是的透过现象看本质，认识环境并找出人行为结果的真正心理原因。（2）发展性原则——即不要用死板僵化
与一成不变的眼光来看人的行为与心理活动，而应从历史、现状和发展前景变化的角度来研究企业管理活动中人的个体、
团体与组织心理与行为的规律。（3）系统性原则——即不要割裂与孤立地进行研究，而应遵循系统论观点，对管理活动
中人的心理与行为活动规律进行综合性考察研究，从系统结构、系统分析、系统设计、系统管理的观点来研究个体、团
体与组织心理规律在提高企业管理效能中的作用。（4）理论联系实际的原则——即研究课题要紧密联系企业的管理实践，
具体研究成果要上升到理论高度并接受实践的检验；理论要联系实际，紧密为企业的管理和社会实践服务；同时在不断
深化研究与社会实践过程中，还要使管理理论不断提高、不断发展和不断完善。（5）定量与定性研究相结合的原则——
即对人的心理现象的研究与测验要进行统计处理和数据量化分析，又要对人的心理特性和规律进行综合与定性的分析。
5.泰勒科学管理的局限性：
（1）其理论基础是经济人假设的人性观；（2）其采用的是机械的管理模式，忽视了人的因素在管理中的作用；（3）劳资
关系的协调缺乏社会基础与规律；（4）其工人观是错误的，他认为工人不能也不必参与管理。
6.构成韦伯的“理想组织机构模式”即官僚模型的主要管理理念：
（1）明确的职能分工；（2）明确的等级制度、职位阶层；（3）明确的法律与规章条例；（4）不讲人情，排除感情干扰；
（5）组织职务按标准（专业训练与技术能力）选拔聘任，支薪用人；（6）规范书面文件，处理业务；（7）资源控制，提
高效率。
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7.对经纪人假设的评价：
（1）经济人假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的自然人。（2）经济人假
设的管理是以金钱为主的机械管理模式，否认了职工的主人翁精神，否认了职工的主体性、自觉能动性、创造性和责任
心。（3）经济人假设的工人观反对工人参与管理。（4）与经济人假设相对应的 X 管理理论含有科学管理的成分，是科学
管理理论思想的体现。
8.对社会人假设的评价：
（1）从“经济人”到“社会人”假设只是管理思想与管理方法的一个进步，并不能改变资本主义社会的雇佣关系。（2）
我国的群众路线的民主管理方法与社会人假设的“参与管理”有相似之处。（3）社会人假设过于否定了经济人假设的管
理作用。（4）过于偏重非正式团体与组织的作用，对正式组织有放松研究的趋势。（5）社会人假设的管理措施对推行现
代企业管理体制和以人为中心的管理理念，倡导员工参与管理、参与决策及制定奖金激励制度有参考与启示作用。
9.对复杂人假设的评价：
（1）复杂人假设及其相应的超 Y 理论强调因人而异与灵活多变的管理，包含有辩证法思想，对改善企业管理有很大的启
示作用。（2）超 Y 理论有其局限性。它离开共性强调个性，在一定程度上忽视了团队精神与组织气氛在管理中的作用；
过分强调应变性、灵活性，不利于企业组织与规章制度的建设和稳定。
10.知觉的基本特性：
（1）知觉的整体性，知觉过程中，人们不是孤立地反映客观事物的个别属性，而是反映事物的整体特性，这就是知觉的
整体性。主要表现是当客观事物的个别部分或个别属性作用于人的感官时，人能根据知识经验把它知觉为一个整体。（2）
知觉的选择性，人只能根据需要选择少数事物作为知觉对象，这就是知觉的选择性。其中被选择出来的予以反映的事物
即是知觉对象，未被选择出来的就成为背景。（3）知觉的理解性，人在知觉过程中，不是被动地把知觉对象的特点登记
下来，而是根据过去的知识经验做出解释，赋予含义，并用词标志出来（命名），这就是知觉的理解性。理解性与整体性、
选择性有密切关系。（4）知觉的恒常性，当知觉条件在一定范围内发生变化时，人对该对象的知觉保持相对不变，这就
是知觉的恒常性。例如，白纸在阳光和月色下看，都是白的，煤块都是黑色的，这是亮度恒常性。知觉恒常性消失和破
坏，人对事物的认识就会产生偏差，失去确定性。
11.影响知觉（种类与特性）的因素：
（1）主观因素：①兴趣差异对知觉的影响。②态度不同，知觉理解不同。③需要和动机对知觉的影响。④过去的经验对
知觉的影响。⑤心理定势效应对知觉的影响。（2）客观因素：①刺激物强度的影响。②活动性刺激物的影响。③重复性
刺激物的影响。④对象和背景的对比差异影响。⑤知觉情境的影响。
12.常见的归因偏差及其克服：
常见的归因偏差：（1）基本归因错误：人们倾向于低估情境性因素，高估倾向性因素（即高估个人或内因的作用）。（2）
认知性归因偏差：旁观者与行为者的认知归因偏差对归因的影响。行为者倾向将自己行为失败归因于情境因素，将成功
归因于个人内部因素；旁观者的归因倾向则正好相反，对自己行为失败的归因倾向于强调行为者特质的作用，做出内部
归因，对自己行为成功的归因倾向于强调行为者的情景因素，做出外部归因。（3）动机性归因偏差；①自利性偏差：人
们常常把成功的、积极的行为结果归因于自己的原因，把消极与失败的结果归因于情境因素。也称自我服务倾向、自我
标榜与利己性归因倾向。②涉及个人利益的归因偏差：他人的行为涉及自己个人利益与否，也会导致不同归因。某人失
败的行为影响大家的利益，大家会认为他能力差；如果失败行为无损大家的利益，他人较少做出个人倾向的归因。（4）
其他归因偏差：①性别的归因偏差。②文化差异的归因偏差。③人格差异的归因偏差。
归因偏差的克服：（1）通过归因训练，掌握某种归因技能，形成积极归因风格。（2）引导成员多进行个人倾向归因，克
服总是外部归因的偏差，以提高他们的成就动机和对工作绩效产生积极影响的作用。（3）引导成员多从内在的、不稳定
与可以控制的因素来归因，少从内部的、稳定的、不可控制的因素来归因。（4）通过观察学习的方法，即学习与观察其
他成员正确归因、改进行为并取得成功的典型实例，使大家效仿和学习正确有效的归因方式与行为。
13.社会知觉的主要影响因素与效应：
（1）首因效应与近因效应：首因效应是社会知觉中的一种主观倾向，也称“先入为主”效应或第一印象，首次交往时所
形成的对对方的看法，总是最鲜明、最牢固，并影响着以后交往的深度；近因效应即指最近或最后获得的信息，对人的
社会知觉的影响作用更鲜明。这主要表现在对熟悉的人或对象上面。（2）晕轮效应（或光环效应、印象扩散效应、哈罗
效应），指在人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观印象；（3）心理定势现象，在社会知觉中，人们常常受以往经
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验模式的影响，产生一种不知不觉的心理活动的准备状态，并在其头脑中形成关于某类人的固定印象；（4）制约现象，
人们常会根据某个人的品质和个性心理特征去推论与之相近的其他人也存在这种品质和个性特征；（5）其他影响因素：
对社会知觉起重要影响的因素还有线索偏差、迷信心理、情绪效应、投射作用、积极性偏差、后视偏差、自我中心偏差、
名人效应与自己人效应等。
14.首因效应和近因效应在管理中的意义：
在企业管理中，对人的管理是最重要的也是最困难的，领导者应善于利用首因效应，在职工中的第一次亮相，给职工留
下好的第一印象，以利于今后工作的开展；另外，领导者对职工的看法应避免第一印象带来的消极影响，不用固定不变
的眼光看职工，应当善于发现他们的闪光点，不断鼓励他们克服缺点、奋发向上；再有，在人才招聘与选择上也应注意
首因效应的积极作用与排除消极干扰。
15.社会知觉的应用：
（1）影响人事任用与面试，面试中第一印象非常重要。面试者尽量不要留下坏印象。面试官可能产生知觉偏差，关注非
关键内容；（2）影响绩效评估，工作绩效包括任务绩效和周边绩效两方面。任务绩效多数可通过客观指标评估；周边绩
效往往依靠主管人员的主观判断。周边绩效评估需要谨慎，警惕知觉中的各种弊端；（3）影响对职工努力程度的评估，
对组织而言，员工的努力精神要比绩效更为重要。技能熟练和高工作效率的积极作用远不能抵消工作态度消极的负面影
响；（4）影响职工的忠诚度，忠诚度可能影响员工的晋升，评估忠诚度也依靠主管人员的主观判断。对经常提意见的员
工主管人员可能有不同的判断。
16.社会知觉的印象整合与管理：
为防止社会认知偏差效应的干扰以及克服社会知觉的障碍，还应采取以下的措施：（1）通过社会化和再社会化途径，正
确处理人际关系，促进自我健康成长与发展。（2）通过强化方式捕捉与寻找有意义的信息；注意显著信息的作用，以及
克服“负面信息效应”的影响。（3）通过对信息正确类化、运用图式、信息分化、信息对比，以及实证等方式，来印证
与鉴别信息真伪。（4）通过“登门槛”效应和“门面”效应等印象管理策略，来保持社会认知印象的有效性与一致性。（5）
采用理智与理性化的认知方式，如平均整合法则、叠加整合法则、加权平均整合法则等，来纠正信息的非理性化与负面
情绪的干扰，以及社会认知和信念的偏差。
17.能力的差异与管理：
（1）创造力的管理。（2）掌握招聘的能力标准，合理招聘选择人才。（3）根据人的能力差异，对员工实施有效的职业技
术教育和能力的训练。（4）人尽其才，量才任用。（5）贯彻正确的用人原则与方法。
18.气质差异在管理中的应用：
气质对人的实践活动有一定的影响。了解人的气质类型及其特征，对于组织管理、思想教育等都有重要意义。（1）扬长
避短，发挥特长，合理匹配，提高工作效率：气质类型无好坏之分，气质类型不能决定人的社会价值大小与社会成就的
高低；重视人的气质类型与其所从事的工作特点相适应的好处是：心理负担轻、能量消耗少，工作起来上手快，精神愉
快，工作效率高；（2）注意互补，协调关系，人际关系是组织管理中的一个重要课题，而人际关系的协调是受多种因素
制约的，气质类型就是其中之一。（3）认识差异，关注健康，了解气质类型及其对身心的危害，无疑会促使人下决心改
变气质中的消极因素，调适人的生理水平和心理健康；（4）因人而异，管理教育，针对人的气质类型特征，采取不同的
方法和措施做职工的思想和管理工作，才能收到良好的效果。
19.性格差异与管理：
性格是人的个性特征的核心成分，它直接或间接地影响着人际关系、人的能力与创造性、领导素质与作风，工作效率与
成就。分析员工性格特点，酌情对待与进行有差别的管理是提升领导艺术与管理效能的重要措施。（1）主动型的人一般
具有较高的追求和奉献精神，对其中能力较强的人，应该以授权为主，交给复杂的、有难度的、挑战性的工作；对其中
能力弱的人，尽可能提供好的环境，帮助其逐渐进步。（2）被动型的人比较重物质利益、工作条件和人际环境。更多表
现出责任心，思想内涵较简单。对能力强的人要明确其具体责任和激励机制；对能力弱的人，以完美的管理制度和激励
办法为基础，分配给他们较为简单的工作会比较合适。（3）优点和缺点都非常突出的人。一要扬长避短，显露优点就容
易克制缺点；二是做好思想和情感沟通工作；三是放开一点，采取忍耐和期待的办法。（4）对特殊才能的人，尽可能给
予最好的条件和待遇。
20.人类行为的特点：
（1）自觉性与主动性。（2）因果性。（3）目的性。（4）稳定性与可塑性。（5）个别差异性与共同性。
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21.动机的特点：
（1）动机是人们从事某种活动的内部原因，是推动人们进行某种活动的内部动力。（2）在动机的支配下，个体的行为将
指向一定的目标或对象。（3）动机引发某种活动出现后，并不能也不会立即停止，而是继续发挥其作用，即维持已引起
的活动，并使该活动朝向某一目标进行。（4）动机是一种内部心理过程，是一个中间变量，无法直接观察。
22.人的需要的特点：
（1）需要内容与对象的多样性与复杂性；（2）需要与个体生存发展的相关性；（3）人类需要的共性与个别差异性；（4）
人类需要的社会历史制约性。不同社会形态以及同一社会形态的不同时期，人们的需要是不同的。
23.激励的原则和方法：
（1）激励的原则：从宏观和微观管理来看，激励应遵循以下原则：①把物质激励与精神激励结合起来；②因人而异的原
则；③奖惩幅度大小适宜的原则；④公平性与效益结合的原则；⑤奖励的导向性原则。（2）激励的具体方法：①内在激
励方式。②外在激励方式：直接的薪酬；间接的薪酬；非财务的酬赏。
24.马斯洛的需要层次理论的启示与不足：
（1）需要层次理论的启示：①需要层次的划分，有利于我们对人类行为动机的研究，以便揭示人的行为被激励的规律。
②他把人的生理需要作为正常需要基础，符合马克思主义关于人的基本需要的观点。③他强调需要与动机在人类行为中
的作用，有别于“本能论”与行为主义“机械论”观点。④马斯洛从个体发展的角度考察人的本质，提出自我实现的积
极人性观点与人格特征，以及自我实现的途径，这对于现代企业员工尤其是知识型员工的成长与发展有重要借鉴意义。
⑤其社交、尊重、求职、审美等需要对白领阶层与知识型员工来说是极其重要的动力和激励要素。（2）需要层次理论的
不足：①他把自我实现看成是一个自然成熟的过程，完全否认人的社会存在对人的成长有决定性影响，否定社会化进程
在人的自我实现中的作用，这正是他的人本主义思想的局限性。②需要层次理论带有一定的机械主义色彩。
25.双因素理论对企业管理的借鉴意义：
（1）企业应重视保健因素的作用，创造良好的保健环境与条件，可以消除负面情绪，提高员工的激励水平；（2）有效的
管理应在保健因素的基础上，多采用工作丰富化、自主性、挑战性、成就与创造性等方式，能使工作本身成为一种强有
力的激励因素。（3）要使工资与奖金分开，两者都成为激励因素。
26.强化管理的原则及应用应该注意的事项：
（1）强化管理的原则：①要依照强化对象的不同采用因人而异的原则。②小步子前进，分阶段设立目标与强化的原则。
③及时反馈的原则。④不固定时间、频率、间隔的强化原则。⑤正强化比负强化更有效的原则。（2）强化管理的实际应
用，关键在于如何使强化机制有效协调运转并产生整体效应。应注意：①应以正强化为主。②采用负强化（尤其是惩罚）
手段要慎重。③注意强化的时效性。④因人制宜，采用不同的强化方式。⑤利用信息反馈增强强化的效果。
27.工作满意度提升策略：
一般来说，提高工作满意度可以减少心理压力、提高工作与管理绩效、降低员工的缺勤率和离职率。提升工作满意度的
主要方法和策略有如下几种：（1）从领导者、管理者及员工自身进行自主选择，使工作变动有趣、做自己想做的事情；（2）
给予公平的激励报酬、福利和晋升的机会；（3）从兴趣、技术与能力的角度将人和工作进行有效匹配，能够扬长避短，
发挥特长，促进成长与发展；（4）鼓励员工参与设计工作，使工作环境、条件、工作关系、工作本身变得有吸引力和创
造性，进而使员工得到更高的兴奋和满意度。
28.心理契约的科学化管理应坚持的原则：
（1）明确组织与员工双方的期望要求和条件。（2）双方应有充分诚意与信任感，要相信与理解对方。（3）要坚持与组织
与员工双方相互盈利的原则，大家都有快乐情绪。（4）坚持利益、责任与义务平衡，长期与短期心理契约相结合。（5）
做到感情化管理，重视员工三种心理目标（个人生存目标、社会关系目标与自我发展目标）和组织目标的平衡和谐发展。
29.组织承诺对管理的启示作用：
（1）促进管理者感情投入、关心与爱戴员工，利于实现员工第一的人性化管理。（2）使管理者与员工更加重视组织内部
的职业生涯管理，重视对员工、管理者进行以价值观为基础的职业指导和发展培训，支持员工、管理者的自我发展、成
长与自我实现。（3）充分信任员工、下属，确保组织的开放、民主与公平。（4）了解管理者、员工对组织承诺的状况。（5）
营造组织成员（管理者与员工）和谐的归属感、团队感、社区感。（6）提升组织和员工之间的组织承诺和忠诚管理水平。
30.职业倦怠与心理压力的缓解：
（1）改变产生职业倦怠的应激源：管理者要给予员工更多的人本关怀，营造宽松的环境与和谐组织气氛。（2）提升自我
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效能感水平，改善自我的应激能力：通过培训提高员工的能力和技术水平，帮助他们提升认识自我的水平，寻求合适的
应对倦怠与心理压力的方式。（3）重视情商管理，建立 EAP 系统，开展员工帮助计划。
31.消极情绪调控的方法：
（1）认识到思维（认知）方式是负面情绪产生的一个重要根源。发现自己身上存在的不合理信念。（2）改变不合理的思
维（认知）方式。应该从以下几个方面切入着手：①要用全面、本质和辩证发展的观点与实事求是的态度来分析与认识
问题；②要合理地采用多种思维方式，改变单一的思维模式；③要从积极的乐观方面来考虑处理问题——多采用积极思
维、正向思维、利导思维，避免采用消极悲观的思维模式。（3）根据不同的负面情绪体验，采用多种具体方法来调节不
良情绪：①用合理释放与有效宣泄的方法来调节愤怒与悲伤情绪；②采用注意与活动转移方法，来摆脱负面情绪；③用
自我安慰与防卫的合理理由法化解负面情绪的困扰；④采用化悲痛为动力，变消极为积极的艺术升华法；⑤用理智战胜
负面情绪的理智消解法；⑥心态平和、与世无争，以及心理境界高远的悟性方法等。
32.团体的特征：
（1）团体内部各成员之间相互依赖、相互联系，在心理上相互意识到对方；（2）团体各成员之间，通过活动与交互作用，
在心理上和行为上能彼此影响；（3）团体各成员在情感上有“我们同属一个群体”的感受。
33.高凝聚力团体的特征：
（1）有良好的团体气氛，其成员间意见沟通快，信息交流较为频繁，互相了解较为深刻，民主气氛好，关系和谐；（2）
有较强的吸引力、向心力，其成员愿意参加团体活动，无论是生产或其他活动的出席率较高；（3）团体成员有较强的集
体主义精神与责任意识，愿意承担团体的任务，关系、维护团体的利益和荣誉；（4）团体成员有强烈的归属感、尊严感、
自豪感等集体主义的情感。
34.管理、建设、塑造高绩效团队应做到：
（1）团队规模适度；（2）培养与开发成员的能力；（3）强化团队角色多样性结构；（4）团队共同目标的承诺；（5）建立
明确具体的目标；（6）建设好团队领导班子与骨干力量；（7）防止责任扩散，社会惰化，增强个人与共同责任心；（8）
建立绩效评估与奖酬体系；（9）培养诚信精神，注意培养正直、能力、可靠、忠实、开放等五个维度的品质。
35.意见沟通的作用：
（1）意见沟通能为团体提供努力工作的方向、资料、情报、知识等外部环境信息。（2）意见沟通能为团体提供内部的信
息。（3）意见沟通是领导者和被领导者、企业与“相关利益者”之间增进了解和理解的工具。（4）意见沟通是调节人际
关系、增强凝聚力与士气，加强文化建设的重要手段。（5）意见沟通可以改变人的态度与行为，能促进企业改革与推行
某项决策的有效执行。
36.单向沟通与双向沟通比较：
（1）从速度上看，单向沟通比双向沟通的速度快；（2）从内容正确性上看，双向沟通比单向沟通准确；（3）从沟通程序
上看，单向沟通安静、规矩，双向沟通混乱、无秩序；（4）双向沟通中，接收信息者对自己的判断有信心、有把握；但
对发出信息者有较大的心理压力；（5）单向沟通需要较多的计划性；双向沟通无法事先计划，需要当场判断与决策能力；
（6）双向沟通可以增进彼此了解，建立良好的人际关系。
37.意见沟通的障碍及解除：
障碍：（1）语言表达、交流和理解造成的意见沟通障碍。（2）态度、观点、信念和思想感情造成的意见沟通障碍。（3）
人的气质性格个性差异意见沟通的障碍。（4）隐性心理冲突引起的意见沟通障碍。（5）其他。如物质与距离障碍等。解
除：（1）提高沟通的心理水平。（2）正确地运用语言文字。（3）学会有效的聆听方法。（4）学会有效沟通的方法与艺术。
38.影响人际关系的因素：
（1）空间距离和交往频率。虽然，地理位置不是人际关系好坏的唯一的、决定的因素，但是，远亲不如近邻，地理位置
接近的优势，无疑是影响人际交往的一个有利条件。（2）相似性与同质，在众多的相似与同质因素中，目标与利益的一
致性是最基本的，若这方面出现冲突，将会导致人际关系的破裂与恶化。（3）需要、性格、气质的互补作用，需要的互
补作用是指团体成员之间的交往以满足各自需要为前提，如果双方的需要都得到充分的满足，那么就会形成良好的人际
关系。同样气质也有互补吸引作用。（4）能力与专长。一个有专业特长，能力很强的人，有较强的吸引力，使别人对他
产生一种敬佩感，愿意与他接近。（5）仪表。由于第一印象的作用，初次交往时仪表对人际吸引显得尤为重要。
39.改善人际关系的原则与策略：
（1）改善人际关系的原则：①交互与强化原则；②社会交换（或功利）原则；③人际吸引的增减原则（肯、否定的应用）；
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④情境控制与联结的原则。（2）改善人际关系的策略：①建立良好关系的策略，可采用第一印象与良好印象构建的策略、
主动积极建立良好人际关系的策略、同情爱心与关爱他人的策略等。②建立良好沟通的策略；③维持友情策略（协商与
竞争、尊重与指责、错误与承认、设身处地、批评自我批评）；④缓解冲突的策略。（3）改善人际关系的方法：①成员个
人角度：正确处理人际关系的基本原则，摆正各种关系的位置，妥善处理人际之间的矛盾；加强自我意识的修养；采用
角色换位与角色扮演等。②团队整体和领导者、管理者的角度，首先，要建立一个强有力的领导班子；其次，良好组织
结构也是影响人际关系的条件之一；组织员工参与管理也是影响人际关系的条件之一。③在管理和实际工作中应处理好
上司、同事、顾客的关系。
40.团体决策的优点与问题：
（1）团体决策中的优点：①集思广益，信息完全；②集体讨论，激发想象力、创造性，观点多样；③增强成员积极价值
观念、民主性与工作热情；④团体决策增强科学性水平；⑤增加成员的相互了解和信任，提高接受性水平。
（2）团体决策中的问题：团体决策固然有许多优点，但由于团体规范和团体压力对个人的态度和行为的重大影响，在团
体决策中常常不那么有效：如浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清等。其中有两种主要倾向损害了团体决策，
这就是：极端性转移；团体思维。
41.防止团体思维、民主科学决策的方法：
（1）对团体决策给予指导，集思广益收集广泛的信息，充分利用可取的信息，鼓励大家发表不同意见，提出质疑；（2）
领导者应保持公正态度，在决策过程的前后与当中应当鼓励、听取和重视不同意见；（3）重大决策，先小组讨论，后大
组讨论，参考专家意见。（4）已经做出的决策，在实施前，还需复审。（5）为避免团体决策时的责任扩散，在领导班子
决策时，采取“问责”制与“决策失误赔偿制”是有效的方法。
42.冲突管理与解决团体冲突的原则、策略、方法：
（1）原则：首先，提倡和谐发展，引入竞争机制，发展建设性冲突（冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同），
消除破坏性冲突；其次，要提倡民主，倡导和鼓励员工敢于发表不同意见。再有，要加强信息沟通，提倡意见交流，增
加透明度，减少隔阂，缩短心理距离。还有，要健全 EAP 系统。（2）策略：托马斯提出了两维策略，横坐标维度是合作
性，纵坐标是坚持性。这两个维变，可形成五种处理冲突的策略：①强制（或竞争）策略，是坚持性高，又不合作的牺
牲对方的策略；②退避策略，是两个维度都低的逃避对抗的策略；③克制策略，是合作性高，而坚持性低的牺牲自己，
满足对方的和解顺应策略；④统合策略，是两维均高的求同存异策略；⑤妥协策略，是两维适中的双方让步权益接受的
策略。（3）方法：①协商谈判法（即求同存异法）——缓和冲突；②寻找外援法或仲裁调解法，由上级或第三者出面调
停；③权力、权威法，强制性调解；④拖延与回避法，避免直接冲突；⑤其他，如合并与兼并法、转移目标法、教育与
认知重构法、调整政策或策略方法等。
43.组织变革的阻力与阻力的克服：
（1）组织变革的阻力：个人：①习惯及对它的依赖；②对安全与未知的恐惧；③经济原因。组织：①结构惯性与人际关
系网；②群体惯性与组织规范；③经济利益。（2）变革阻力的克服：①教育与沟通；②参与变革决策；③促进与支持；
④谈判；⑤操纵和合作；⑥强制。
44.组织文化建设的原则与心理机制：
（1）原则：①目标原则；②价值原则；③卓越原则；④参与原则；⑤成效激励原则；⑥亲密原则；⑦诚信正直原则；⑧
环境适宜原则。（2）心理机制：组织文化建设的关键在于，领导者按照人的心理规律，采取相应措施，创造适宜的心理
环境，使全体员工在感染熏陶中达成共识。在塑造组织文化时应遵循以下心理机制：①注意心理定势，心理定势即指前
面心理活动的经验，对于随后进行的心理活动反应有习惯化与倾向性影响；②重视心理强化，就是及时表扬或奖励与组
织文化一致的思想或行为，及时批评或惩罚与组织文化相违背的思想和行为，使奖励或惩罚尽量成为组织精神的载体，
使组织精神变成可见的、可感的、现实性的因素；③利用从众心理。从众是在群体影响下不知不觉地与大家保持行为一
致的社会心理现象；④培养认同心理，认同是个体将自己和另一个对象视为等同，引为同类，从而产生波次密不可分的
整体性的认知；⑤激发模仿心理，模仿是指个人受到社会刺激后而引起的一种按照别人行为的相似方式行动的倾向；⑥
化解挫折心理。
45.CIS 设计与导入的步骤：
（1）提出 CIS 计划。这是导入 CIS 的前提，为了解决企业目前或将来会遇到的问题。（2）调查与分析。通过调查与研究，
找出企业问题的关键所在，是成功实施 CIS 的保证。（3）确定企业理念。（4）行为与视觉设计。（5）发布 CIS。就是将已
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制定成熟的 CIS 方案向内部员工、新闻界和社会公众公开。（6）CIS 实施。
46.领导与管理的区别与联系：
联系：（1）管理行为和管理活动是领导行为与活动的组成部分；（2）管理者必须参与组织的管理，才能有效地实施领导
行为。区别：（1）从职责范围讲，领导是负责全局性、宏观性或战略性的问题，管理则是具体部门的工作与效率问题；（2）
从组织作用上来说，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面，管理则
是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转、解决效率与效益；（3）从角色差异讲，领导者为帅才，不需事必躬亲，
管理者为将才，必须过问管理工作的细节；（4）从组织地位讲，领导者只是少数在组织中具有权利、地位（职位）和影
响力的人物，而管理者除了基层领导外，还有许多从事管理工作的专业和技术人员，并非领导者；（5）从工作方法讲，
管理可以说是一门“技术”，具有具体性、操作性、普遍性；而领导可以说是一门“艺术”，没有确定的理论和方法，必
须因时、因地、因人而异。
47.领导者的角色功能：
明茨伯格将组织中领导者的角色归纳为 10 种，并将其进一步概括成三个方面。
角色 角色描述
人际角色关系
名誉领导 象征性的首脑，必须通行许多法律性和社会性的例行义务
领导人 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责
联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息
信息传递角色
监听者 寻求和获取各种信息，以便透彻地了解组织与环境；是组织内部和外部信息的神经中枢
传播者 从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果的信息；是组织所在行业的专家
决策制定角色
企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划
危机管理者 当组织面临中大的、意外的动乱时，负责采取补救措施
资源分配者 负责分配组织的各种资源，批准关于资源的重要决策
谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表
48.提高领导者的影响力和途径：
提高领导者的影响力，主要途径是提高非权力性影响力和正确使用权力性影响力。
（1）提高非权力性影响力因素要注意：领导者要加强自我意识与品德修养，做到作风正派、品德高尚；领导者要不断学
习政治理论知识、专业知识、市场经济理论等；领导者要在实践中加强锻炼，提高自己的能力水平；要密切联系群众，
注意高尚情操的培养。（2）正确使用权力性影响力要做到：在使用职权时，态度审慎，执法公正严明，不专制独裁和滥
用权力；要秉公自律，为政清廉，不以权谋私；要虚心听取群众意见，接受组织和员工的监督。（3）通过各种活动形成
良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力和非权力性影响力的效能。
遵循领导的法则，提高领导与管理艺术，发挥成功的领导影响力的作用。
49.选拔领导人才的流程与方法：
选拔领导人才的方法有：（1）民主推荐；（2）岗位竞争；（3）业绩考核；（4）素质评价；（5）岗位模拟测试。
50.选拔领导人才必须克服的心理障碍：
（1）以貌取人。（2）强调经验、学历和性别，忽视态度和信念。（3）凭直觉仓促做出判断。（4）任人唯熟，任人唯亲。
（5）从众效应。
51.考核与评价领导者的原则：
（1）自我述职、群众评议、领导考査三结合的原则。（2）定性与定量相结合的原则。（3）主要与次要相结合的原则。（4）
静态与动态相结合的原则。（5）稳定与发展相结合的原则。（6）察言观行、以行为主的原则。
52.人的知觉活动过程：
（1）从感觉资料（即背景和线索）中选择知觉的对象；（2）应用知识经验对局部资料、不完整的线索与信息进行回忆补
充；（3）应用知识经验对信息与线索进行蒋公和组织，构成完整的对象；（4）对知觉对象作出适当解释并用名称标志它。
53.非正式团体形成的主要原因：
（1）价值观念的一致性，志同道合形成非正式团队；（2）利益的一致性，有利害关系的人容易形成非正式团体；（3）兴
趣爱好、个性特点的一致性；（4）相似的经历和和背景